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  便利店請回答:2000億生意面前 新勢力尚有“飯”否?  
   
  發布時間: 19-07-31 07:43:01am     
         
 

     新零售“困”獸之斗

  曾經轟轟烈烈、欲挽電商巨頭于狂瀾的新零售浪潮,2019年被拍到了沙灘上。生鮮新秀不再攻城略地,傳統零售商圈地線下便利店,這場狂飆了兩年的新零售運動圈住了巨頭,也圈住了新勢力,它們被困其中,孜孜以求突圍之路。它正在走到變革的臨界點,這背后隱藏的,或許是整個消費結構的深層反轉。

  作為新零售的重要領域,便利店的擴張還在繼續。

  電商巨頭們計劃依舊,蘇寧在2019年將新開15000家蘇寧小店;而在2018年京東就表示5年內開設100萬家京東便利店,當時天貓小店也計劃一年開1萬家門店。以便利蜂為代表的創業公司們則融資喜訊不斷。

  另一邊廂,傳統的便利店企業也未停下腳步。例如,全家計劃到2024年在中國開到1萬家店,羅森計劃在3年內將中國的門店數量從1000家擴張到3000家。

  伴隨著便利店的擴張,卻是不少無人零售店、無人貨架黯然退潮。

  整體來看,在中國市場上,便利店天下三分,一是傳統便利店如羅森、711、全家;二是近年來電商巨頭參與線下;三是獨立的創業公司。

  如果以三國做比,傳統便利店更像是魏國,擁有一眾精兵良將,并且有自己的盈利模式;而電商巨頭們更像吳國,資源充沛;創業公司們好比蜀國,重新組建團隊,招兵買馬,也時常和巨頭進行合作。目前來看,后兩者還在運營投入期,摸索新的盈利模式。

  催生新物種

  在便利店領域資本還在進入,尤其是去年,行業融資規模都不小,如今巨頭和新生者們還在探索中。橫向對比來看,實體的創業比APP創業更穩一些,因為線上成本高企,APP推廣費用極高,線下反而是新的入口,只是周期也慢一點。

  對于巨頭的業態,一位零售行業從業者告訴21世紀經濟報道記者:“原來電商企業、連鎖零售巨頭,都是大公司邏輯,主要用兩種形式。一種形式是在線下開店,另一種是賦能,做技術輸出。但都是在大的體系下,孵化新的流量渠道,或者說用技術的方法做流量,新開一個線下流量入口,增加流量,把線下納入到平臺的流量體系中。大企業雖大舉投入,但回報計算方式和711等傳統便利店相比,還未成氣候,發展周期模糊。”

  最具代表性的就是阿里、京東和蘇寧。其中,京東便利店和天貓小店主要以加盟為主,以輕資產的模式進行開店,改造“夫妻老婆店”的方式迅速復制。

  根據走訪發現最明顯的改變就是店門口的招牌,店內擺放、設計并沒有統一的風格。迅速復制的一大原因是加入方式簡單,店主不需要加盟費,只需要押金就可以加入其體系,可以從阿里、京東電商渠道進貨,不過在管理層面,電商們涉足的并不多。

  蘇寧小店目前采用直營的模式進行線下擴張,模式更重,目前,蘇寧小店已經突破6000家。蘇寧小店總裁鮑俊偉曾公開表示,蘇寧小店一家店投入成本在100萬左右。但是運營一年后,蘇寧小店整體并未盈利,目前已經剝離出蘇寧財報。

  而大家的相同之處在于,巨頭們都希望通過線下便利店作為入口,來延伸更多服務。比如,近期蘇寧高管就表示,蘇寧小店3.0可以做到“因地制宜”,根據不同目標客群,構建不同形式的“便利店+N”組合,如面向傳統社區的兒童娛樂區,提供物流代收發與家政服務的“生活幫”模塊等。

  整體來看,大企業還在持續投入做品牌的階段。同時也進入傳統市場,比如阿里投資喜士多,蘇寧收購迪亞天天。

  傳統便利店確實具有眾多優越性,比如地理位置、單店的敏捷性、穩定健全的供應鏈。這些門店在面積等各方面控制嚴格、鮮食比例較高,且這類物種嵌入性很強,不論寫字樓還是小區,供應鏈都可以靈活調整。

  因此復制傳統便利店供應鏈很難超越,尤其對于創業公司來說,要從其他方向錯位切入,避開巨頭和傳統便利店的競爭,也許就會產生新物種。因為行業在繼續細分,不同社群也需要更多業態。例如便利蜂,欲以軟硬件結合的方式,為其APP積累線下數據流量,接入更多服務。據了解,便利蜂和北京7-11鮮食合作工廠呀咪呀咪建立了合作,這將為鮮食餐飲部分提供支撐。

  新零售內參創始人云陽子也表示,便利蜂是在做新模式,最近加強了餐飲部分;猩便利往無人零售方向探索;而傳統的便利店,像羅森和全家,在場景上的改變比較大,比如餐飲面積放大一些,總體來說,改變并不大。

  盈利路漫漫

  根據中國連鎖經營協會發布的《2019中國便利店發展報告》,2018年中國便利店實現銷售額2264億元,門店達到12萬家,行業增速達到19%。單店日均銷售額接近5300元人民幣,同比增長7%。盈利能力略有改善,但運營能力和供應鏈效率仍需加強。

  雖然便利店參與者眾多,但是盈利者寡。全家、羅森、7-11都經過長時間的運營,才穩定盈利情況,甚至現在在國內還有正負波動。

  為什么盈利這么難?云陽子表示,核心問題是成本高,人工成本增長很快、租金成本高企,帶來的問題是店面之間的銷售額差別大,整體效率不夠高。

  原先線下成本高,企業開始拓寬線上渠道,電商崛起,但是現在線上成本也很高,新零售其實是想找出更快降低成本的方法。然而,線下也并不樂觀,在空間位置、商業地產上一直成本高企。

  除了店面運營的成本壓力,在一些大城市里,新晉者很難立足。有蘇寧小店的內部人士告訴21世紀經濟報道記者,廣州和上海是便利店最發達的地方,比如廣州就有20000多家傳統便利店,平均600人就有一家店,競爭非常激烈。

  對于傳統便利店,鮑俊偉曾告訴記者:“毛利最高部分應該是在收銀臺熱食,像關東煮、烤腸、玉米、茶葉蛋,這是第一個毛利高的部分。第二個是水吧類,就是咖啡、豆漿、奶粉。”

  因此也不難理解,眾多便利店都將餐飲區進行擴大。

  對于盈利的考量,鮑俊偉表示,蘇寧小店的盈利將會更側重于線上,蘇寧小店有專門的APP,其盈利模式包括廣告等方式。按照內部規劃,蘇寧小店線上和線下銷售額的目標比例是11。“我們對標便利店,有20%-30%的自營品牌,再把鮮食做到極致,利潤已經很可觀了,但是還是會虧錢。未來蘇寧小店1500家,再加上無人貨架和自助購物機,一天有接近120萬到150萬訂單量,如果其中有10%能完成11,那利潤就很可觀了。”這是鮑俊偉描述的理想狀態。

而便利店本來就是一個慢的行業,新進入的企業們還在不斷投入中。習慣了互聯網規模效應后,面對線下一家一家開店的節奏,各家都需要時間去找好定位、細分社群。

 

 
   
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